主持人：下面演讲人来自华为技术，是华为技术的肖橹是B/OSS，他面向集团客户的业务创新管理。肖先生这里没有你的简历，你自己介绍一下。
肖橹：非常感谢计费网给我机会谈一下面向客户的业务创新管理。我96年加入华为公司一直从事跟IT这方面工作。我03年才转移做计费与电信相关的业务上来。我今天给大家汇报的题目，面向集团客户的业务创新管理。因为整个今天整个这两天大会一个主题也是新一代支撑系统推动电信运营商一个转型，可以说转型是这两年运营商都在非常讨论很热烈一个话题，也是国内外运营商现在正在做的一件很重要的事情，可以说在整个电信运营商转型过程中，从国内运营商或者国外运营商也好，提出很大的变化，就是说我从运营商从单纯的通信服务提供商都希望转型到信息服务的一个提供商，几乎每个运营商都提出这么一个口号，像在国内，无论移动联通，电信和网通都有这么一个变化，包括他们推出相应的服务。那么在面向个人 的服务，面向个人和你只是提供或者企业你只是提供原来从单纯通信服务，到面向综合一个信息服务的时候，你会面临着非常大的其他的挑战和问题。
因为在整个转型过程中，是不是运营商在新的一轮转型获得原来和保持新的竞争优势，或者保持原来竞争优势，你转型过程中快还是慢，还是转型的质量，从信息服务提供商提出，每个运营商当你从通信转向信息服务，几乎每个人运营商关注另外一个重点放在企业客户的这么一个市场。如果只是提供单纯通信，其实从企业客户和个人客户的差别不是特别大，因为都是通信工具的需要，但是从信息服务这个概念，不仅是一个通信的问题，而是一个涉及到企业内部的一些信息的服务，当然个人也有信息的服务，比如你上网的要求，但是从企业客户比起来范围更加广，所以我们看到电信，联通，网通都有提出自己在企业客户市场上一些品牌。而且从过去一段时间发展看，应该来说，几家运营商品牌上定位更重，实际上我们面向集团客户，国内一般叫集团客户，我应该向集团客户推出什么业务，或者集团客户真正想要的产品。其实集团客户和个人客户是有非常大的区别，过去时候也有跟运营商沟通的时候，我什么样算集团客户，是不是这个单位人比较多，用我的中心业务比较多，我认为他是集团客户，像在深圳，我们公司有几万人在深圳，很多大的运营商把我们当做集团客户，你们公司所有用的手机给你们放在一起，有什么优惠，接受我集团客户，这个还是集团客户非常初期的阶段，始终还是大家把你放到一个单位，一个组织，或者政府组织里面他认为集团。其实集团客户应该是它作为签约的主题，它作为一个单位跟你购买你的电信服务，这是我们原来传统，运营商提供通信服务的时候，当运营商想提供信息服务的时候，变成我运营商是不是可以给集团的客户，或者企业用户提供一个综合的信息的服务呢？这个里面从个人客户和企业客户有非常大的区别，这个区别就决定了我们在考虑给集团客户提供业务，或者我考虑集团客户业务创新的时候我有不同的思考点。个人客户不管它的UP值多高，它的收益很低，集团客户作为签约主题来讲，它给你的收益非常高的，跟个人用户比起来，单个的，这意味着什么，另外来讲个人客户转网成本非常低的，刚才张博士提到，比如在一些地区，他退出号码携带政策，他转网的成本非常低，各种服务的差异性，对个人通信沟通的需要，他今天可以用你的服务，明天可以用别人的服务。企业客户不一样。企业客户选择一家公司，用它的运营商的企业邮箱，或者应用，比如我财务运用，或者ON运用，放到运营商做托管，对企业用户换一家服务提供商他的成本很高，他运用的复杂性，转换的成本，远远大于个人，这是我们涉及企业用户产品的时候，企业用户业务创新需要考虑企业用户产品设计，和个人用户不同。另外企业用户对运营商价值高的地方，另外契约用户给这个市场带来另外的，企业用户溢价的能力远远强过个人用户。在国外比如个人用户觉得漫游费太硅，资费太贵，为什么双向收费？但是对每个个体来我没办法溢价，我希望我怎么样把我漫游费降下来，当然在竞争激烈的市场，会出现这种情况，因为我们华为我们有在国外做计费的系统，我们在一家国外的运营商，他给我们提出来，我们当时做调查，你们这儿有多少套餐，他说我们概念有多少用户，就有多少套餐，我们说为什么这样？比如我们规定，你交200块钱，我送你600分钟通话费，但是如果你一个人走近他的营业厅，他可以跟营业员讲价，我200分钟除了送我600分钟通话，能不能送国际通话时间，或者漫游做调整，有时候营业权有决策权，多大范围讲讲价，比如我套餐针对个人，当然在某些地区，某些市场会出现，一般来讲个人用户没有溢价，企业用户不一样，他需求量大大，他带来的收益高，每一旦都会跟你溢价。从业务需求，刚才我们河南移动有提到，从业务，面向个人零售客户，很多业务我自己去分析出来，发觉出来，我设计业务产品，对企业客户，很多情况下，企业客户告诉你要什么，每个企业对你通信服务，和信息服务有差异，这个时候怎么去满足他。另外服务的提供上，个人客户可能他自己走过来开户，很多大客户提供上门服务，如果推企业业务，你同样一种形式说我现在跟广告说，推出什么样的业务，你让每个企业到你营业厅开户这种情况非常小，你必须思考我做企业客户的时候跟个人客户完全不一样的。那么为了满足集团客户我们讲集团客户，其实说企业客户我们国内都叫集团客户这种需求的话，一个业务创新的一个框架，我们叫（英文）就是一个关键，就是我怎么用面向集团业务创新，管理我集团客户的业务创新，我把这分成几个要素，一个整个创新的策略，也就是你面对不同的竞争环境和你的目标，比如创新你不是几个人坐在一起头脑风暴，说我们最近想什么策略，而是根据你企业的策略，我在企业市场达到什么目标，你企业战略是什么决定我创新的方向。另外在策略明确情况下，我有产品开发的流程，我怎么去把某一个业务创新出来，通过什么样的过程，还有业务创新的组织，当我做业务创新的时候，应该哪些人在一起做业务创新。刚才我们有问到一个问题，计费部门和市场部门，在营销过过陈怎么分工，怎么合作，主题谁提出，王总这边提到，这这是互相互动的过程。在业务集团创新过程中，应该设计哪些部门，哪些人做，另外要素产品结构的模型，我们面向个人业务，我最近推出什么套餐，当面对集团服务的时候，可能光是套餐这个概念不能满足集团客户的要求，那我怎么去描述，我面向集团客户的产品。也就是当你走到集团客户办公室，你说我为你提供信息服务的时候，非常简单，他会问你要给我提供什么样的东西，你是不是拿得出一个东西描述，而不是简单说，我现在你看你已经，你这个公司有一百个人用我电话，我捆绑一起给你打八折，而是给更新套餐的设计。在集团用户，业务创新，我用到的技术，也就是IT手段，核技术，要用自己特别考虑。
所谓创新策略的选择，也就是我们可以看到，对集团客户来讲，可能集团的信息化的运用有不同的难易程度和阶段纬度，如果我们从客户化，从原来标准服务，数据卡，上网服务，到最客户化，比如一些行业的运用，因为现在运营商给集团解释，我有行业运用，坦白讲像我们做计费，计费也是w客户化行业的运用，每家运营商每个省都会不一样，运营商你推行业运用考虑得到，我现在策略定位，我是不是进入这样一个市场，非常个性化的市场。另外一点，从复杂度来讲，你这个运用是不是涉及他企业哪些情况，你可能会碰到像我们在昨天演讲中提到，一个信息化手段实施涉及到内部管理的变化，我现在是不是要同这样一种应用。这都是运营商推 集团化，做业务创新给自己定位，我现在要做到哪一步，只有这样你给自己选择战略定位，才会对你后面整个业务创新有很好方向性的指导和牵引。
另外刚才我提到，我们传统资费套餐，也就是价格计划，远远不能满足面向一个企业市场的产品设计和产品构成的要求。我这儿有一个简单的图，比如我们推出面向市场推出MSE在线，面向中小企业业务创新的话，这个可能是现在国内基本上每个运营商都有这样的服务，你去它的集团业务都有这样的组合，但是它里面的内涵是不是，还只是价格的计划说你用我服务，我给你一个月收多少钱，其实这不是完整的业务和产品描述，至少我游产品说明书，它干什么的，这个产品有它自己的属性，比如说有名称，有编码，有描述，这个产品销往什么样的客户，比如通过什么样的渠道卖，通过什么样的品牌。其实今天上午联创的张有根也提到，产品生命周期模型里面，他讲它的ODS概念时候提到，实际上产品数据分散在各个系统里面，每个ID名称都不一样，它很重要一点，他可能需要一个统一产品的结构，比如说那我们面向中小企业产品构架，一个企业邮箱的产品，我可能三个组合起来，面向中小企业，（英文）这么一个业务创新的服务。其实我们只是简单做这样的组合，它不是严格意义上的产品，和我们所提到面向集团业务的业务创新，它还有包含一个定价。这里面定价不是简单说，你来如果用我这三项服务你一个月交多少钱可以了，因为对一个企业客户，涉及到服务做服务提供商你需要上门提供安装的服务，这个安装服务是不是要收钱，这可能是一个收入的来源。二一个安装完以后，他以后这些设备的维护的收入是不是也要收钱，二一个我作为一个移动运营商，比如在企业系统通过短信来做一些沟通，这些短信我除了你第一次来，到短信信息费是不是要收钱，因为这个价格不像个人客户不是简单的价格结构，会是复杂的价格结构，在定价设计到的情况，你描述这个产品， 我这个产品靠哪些方式收钱，我是不是收使用费，还是收服务费，维护费。另外对集团客户很重要的概念，可能对个人客户，其实我们现在对个人客户也没有服务水平承诺得这么一个协议书，但是对集团客户来讲，集团客户比较关注这个，像张博士提到，你可以把张博士看成一个单位，他对服务提供商和服务水平提出非常严格的要求你做不到，我要罚款，当我们做一个业务产品，我们是不是提出对集团客户服务水平的承诺，当你从简单的通讯服务到信息服务，你对这家集团业务介入很深，以前可能电话，现在可能整个系统跑不了，如果整个Email，是你的IDC，你如果挡机导致他业务做不了，他收不到邮件，这里面你是不是需要SFA的承诺，也在你产品里面，当你跟集团客户推销你的产品，你会提到，我不仅卖邮箱，还有一个保证，如果做不到你可以扣钱，你集团可以扣我服务费。另外服务的提供，我会以什么样的方式，这个产品服务的开通是什么样的，你服务开通维护服务要怎么样提供，谁来提供，以什么样的服务水平提供，这都是在产品描述理念需要去表达的。当然还包括客户端的基础设施，比如说你推广一个服务，他可能连基本的上网条件都没有的时候，你推一些增值的服务它才能具备，因为这个产品它要依赖于其他的东西，其他的产品，它需要基础设施，客户端的设备，他自己需要什么，有没有运营商我对企业解决方案，我打包卖电脑给企业。比如我推你通讯服务，有的运营商推卖终端，有固话卖手机，当进入企业信息服务市场的时候，我其实连电脑都可以打包卖，后端设备很广，不仅包括通讯设备，还有IT产品，包括运营商依赖于什么样的网络条件。因为我在这个时候会给系统提供，如果你的产品构造源没有这个条件，当你给企业用户提供这个产品，你的服务人员，安装人员怎么检查这个服务是不是可以给这家企业去提供，也就是这家企业所处的网络环境是不是有我运营商是不是已经在这个企业的位置已经有这样的网络，有这个网络存在。包括你应用的内容，比如我们举个例子SME在线，你提供什么样的应用，比如点歌，企业可能不需要你点歌给他听，比如OA运用，是不是有其他的限责，相应设计价格的变化。面向集团的时候，你考虑这个业务创新的时候，它是一个你推出业务它会是结构，而不仅仅是资费，这个结构要素，我这儿只是举一些例子，他其实很复杂的一个构造，这里面只是举了一个产品，在产品上面可能还目标市场一些定位的描述，你的品牌，最后会到你的产品，你产品还有选项。也就是在企业级市场你在产品构造碰到的问题，和你考虑的因素远远不一样，企业比个人构造的信息产品复杂。
另外一点非常关键的，我们怎么推出一个新的企业的面向企业的这么一个业务，也就是你整个产品开发的过程，你整个业务创新的过程，是不是得到有效管理的过程，还是我刚才也提到了，只是我们大家坐在屋子里想，我们想一想看我们在企业业务上做什么，或者我出去看，看我竞争对手在给企业客户在做什么，我们是不是换个名字提供类似的业务。其实我们应该有一个比较结构化，结构化是比较程序化产品开发的过程，比如从，这是我们一个看的一个企业的产品开发的一个阶段性过程，从机会的分析，我要做什么样的产品，是不是跟我公司战略一致，我推出任何一个产品跟我公司整个战略一致，这个产品是否有一定的前景，我公司是否有能力提供，这个能力包括网络能力，你的IT嫩能力，你整体交付的能力，维护的能力。像有一段时间有一家推（胡思迈尔）服务，他推出产品之前有没有机会的分析，比如现在有没有提供（胡思买鞋）的服务，你有没有人安装，跟你网络做连接，然后企业员工会不会用这个迈尔的终端，希望这个服务宣布有很多人来用，这样你可能失掉一个机会，你可能会拉到一些客户，但是你会失掉一些机会。开始分析我们是不是有这样的条件做这个事情，有的话，然后我们才做产品的定义，就是我们在前面也提到，整个产品怎么描述它。除了硬件软件，服务，定价，服务的承诺，相应的承担内容，把产品定义出来。除了定义产品本，还要定义服务支撑的能力，电信服务业和电信服务产品，它也就是说它的消费，比如任何服务产品，消费和生产，是同时发生的，它不存在我先把这个东西生产出来放在这儿，然后等客户过来消费，在服务产品，它的生产过程和消费过程的同时，意味着你服务提供过程，同时也是这个客户的消费过程，我们去饭店吃饭，你吃到的东西是厨师事先做好，我们享受的电信付费都是刚刚产生的，在这里面我考虑相应你服务的支持能力，你的计费能力，是不是有，另外还需要对整个市场做更细一步市场预测，就是这个市场我预测它可能会是什么样，这样才是产品的定义，产品定义好，才做产品的设计，比如这个产品我需要相应的什么样的网络元素，相应需要什么样新的支撑系统，因为这是一个新的产品，放到网上需要新的支撑系统，也许对现有支撑系统功能增加新的改造，是不是需要新的业务流程，比如一个企业客户，我推出一个企业邮箱服务的话，我整个从业务开通的流程，到整个收盘的流程，到整个帐单都跟个人客户不一样，不仅意味着我开发企业邮箱的产品，还以为这你提供企业邮箱服务的全部的流程，也就是你产品设计的时候，你做这样流程的设计，另外你还要去看，运营商，其他提供的情况，是不是要安排采购，你要事先做采购的准备，这个以后才是做，我们说传统意义上产品的开发，开发实际上你把产品获得生产系统方面的支持，网络支持，包括测试的工作。开发完了才是实施和验证，这里面非常重要的企业的产品，像我们推出软件，你要有一个测试，你要测试这个概念，这个产品是可行的，是有客户接受的。这里面我们在实施验证节钻，确保组织提供服务需要的每一事项，你要确认整个企业推出这项产品的准备。大家都有这样的经历，在个人客户市场上有这样的经历，当你在运营商和网站上看到它新推出服务，但是当你打电话去，它的规划中心查询这个服务的时候，他说我可能还没有收到这个信息，都是一样的，面向企业客户，他在广告商宣布有这个业务，你走向营业厅，他的营业厅是不是做好面向企业客户的准备，当有客户来开户的时候，是不是提供这个服务。这是做完全准备检查的实施，这些确认无误才是发布评估，我正式向市场发布这个产品。经过前期这么一些完善的准备的话，你才能确保一个结构化产品做下来，我产品发布出来仔细思考，业务有需求，无论从流程，从组织都是慎重准备的。当然评估完以后，发布以后，一个很重要的过程就是评估，就是要看我发布完实际执行的效果怎么样，我们昨天演讲也有一位演讲者提到，他可能去地市看，当时个人业务的套餐，有上千套餐没有人管，也就是当初设计一个套餐，是不是有人考虑，我这个套餐面向哪些客户，取得多少收入，还是看到竞争对手有这个套餐，我也推出这个套餐，推出去根本没有人管有多少人用。在海外运营商做整个系统的切换，它有几百个套餐我们仔细分析，有些套餐有两个用户，我们想办法，你送他点什么让他不要用这个套餐，至少从系统可以砍掉资费套餐。对企业产品一样，在一定时间我需要建立评估的过程，这个产品上市成功的，失败怎么办，成功推广。这都是产品设计里面特别需要考虑的一点，我们讲结构化的一个过程，而且在整个电信产品开发的过程里面，有两项是非常重要，而且跟其他的情况可能有，其他产品的集团业务创新，其他的产品开发有不同的地方，一个就是考虑哪些过程是企业自己要去做的，也就是当我们给一家集团提供通信服务也好，现象集团的单位，内部的使用者，这个客户可能某某公司，但是里面最终的用户很多的个人，那么我在整个产品业务设计必须考虑到有些什么东西，可以企业自己做的，就像运营商考虑，我提供一些手段，消费者自己上网办一些业务，这个业务对企业客户来说更强烈，像从最简单的通讯服务来讲，一个公司，比如在这个楼里有两层楼，现在有一百个人上班，他少掉一个人，你提供把一个电话端口关掉，如果加一个人可以打开，你产品设计的时候考虑这个，用户怎么参与到这个里面。这是企业客户和个人客户很大的不同，因为企业客户希望自己控制自己的业务，是他自服务的过程。另外我们在这个参与开发过程中一个非常重要的因素，客户本身的参与，也就是我们在做这些机会分析，产品定义的时候，我们这些输入从哪里来，很多时候来自我们客户本身。面向个人客户你很难去，因为客户群体很大，你做细分，做抽样，但是面向企业客户你完全应该把你业务在需求阶段，在产品机会分析，要求客户来参加，跟他客户去讨论你这个想法，是不是企业作为一个企业来讲它真正需要，也就是客户参与整个产品开发过程非常重要的因素。客户参与两方面，一个你产品开发出来，必须让客户能够控制，另外产品开发过程中，让客户及时参与，及时给予意见。
另外一点，其实对整个创新业务模型非常重要的一点，你产品开发项目的一个管理和组织，其实现在在运营商内部是没有一个大部分运营商内部没有专门说谁负责做业务创新，或者产品开发一个部门和组织，没有很明确的部门我就是负责新业务的推出。对一个运营商来讲如果要组织一个面向集团业务的一个产品一个创新的话，我们建议是采取这种跨部门项目性的组织，它可能需要有专职的产品项目经理，需要来自各部门成员参加产品创新，因为产品创新，不光是集团部发现和感知客户的需求，电信集团业务创新有非常大的一来点，这个创新非常依赖于IT基础设施，我们也可能做出来想一个新的业务，但是属于你内部支撑系统，你内部网络条件，你内部IT条件做不到你这个想法做不到。很多情况下，市场集团业务提一个项目，拿到IT部门，IT说做不到，这样不如大家一起讨论，涉及到公司每个部门，涉及到客服部门都有可能，因为我们在产品前面讲发布的时候，客服部门是不是有准备接咨询的电话，也就是在整个产品开发小组里面，需要来自各个部门的代表他们组成一个小组，来做产品开发。其实他们只是最外面一个是什么，产品开发是一个全公司的事情，他客服部派小组代表，只是他这个代表，他很多事情的落实，还要看他服务的部门来落实，所以这里面，整个产品开发有核心的人员，产品项目经理有项目小组，更重要他去涉及到公司内部非常多的其他的资源，一个项目的运作。
最后在整个集团业务创新里面非常重要一点，整个使用一个技术，也就是整个过程，我整个业务创新我怎么去管理，我业务创新过程本身也需要管理，我们讲有一个概念叫协同产品开发，业务创新， 这里面有三个非常重要的使能技术，一个项目管理，就是我作为服务提供商，我在开发这个产品的时候，我前面讲我们有项目型的团队，我是不是有很好的项目工具支持他们做这个项目，另外流程管理平台，我们在前面好像西安协同公司介绍他们有流程平台，产品管理，我把开发产品目录，产品结构放在一个系统管理，变成大家共享。其实简单看这三个系统都不复杂，项目管理非常多的工具和平台。这个使能技术需要把这个结合起来，你项目管理靠流程驱动，流程驱动结果每个产品描述，三个环节互相关联，我 需要这样的支撑平台，去推动这个业务创新的一个过程，把项目产品和流程都结合起来。最后我们讲一下收益，如果我们建立一套这样的面向集团客户的业务创新这么一套体系，对运营商来讲推动它成为企业的创新，创新有部门，有组织，有支撑，有流程的工作，而不是对市场竞争对手的简单的应对，会加快产品上市的时间，我推出新产品，快速获得新的收入，抢占市场份额，提供差异化的竞争手段，利用最大化网络的投资，怎么包装组合新的业务产品出来。
很抱歉我这个胶片大家讲稿里没有，如果谁有兴趣，我可以给大家发EMAIL。
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