谢谢王总，说得我有点不好意思了。实际上在2003年以前我们很少做固网，思特奇以前确实跟中国移动合作的时间比较长，2003年以后我们专门有一个团队去研究固网。在2003年以前，刚才说我们从1995年开始做到现在，也有十几年的历史。但是我发现真的跟固网去沟通的时候，还有更多的人值得我们钦佩。为什么呢？实际上很多管IT的公司，他们从当时的1997年开始就做那个时候的IT，到现在很多人都排在富有激情地去研究在固网背景下IT所面临的挑战。我相信在固网的情况下IT面临的挑战，有一些同事也在讲，思特奇从2003年以来在固网的领域。
        今天的题目估计会引起大家的不同意见。为什么这么 讲呢？对于套装软件的看法，还有对中国大陆的集成商对于我们生产模式的看法，我相信会引起大家不同的看法。我不太希望我成为大家看法的焦点，而是这个问题成为大家看法的焦点，而且我相信在相当长的时间内这个观点都会引起大家的焦点。
        我给大家汇报一下思特奇结合在这十几年的工作当中，还有跟用户共同发展的过程当中的一些体会和我们的一些看法，希望只是想准确地传递一个信息，希望在座的不管是领导也好、还是同事也好，还是同仁，知道在中国还有一群这样的一些人还在思考这样的东西，也在做出不懈的努力，当然有可能再过十年，做过二十年看，这些观点已经没有什么存在的意义，但是至少在这个阶段还是很重要。
        套装软件我觉得有几个方面要认识它，一个是从供应商和客户的关系来看，我们认为套装软件最大的特征是，以供应商的角度来看，我们希望最大限度的有一个产品的组合能满足客户的需要，同时最好客户是按照我们产品的定义去进行功能实施。传统意义上来讲，套装软件所追求的中心目标，确实有一个严格的版本控制和演进的思路，不会每天都在演进，也不会随着一个星空的增加就演进。以产品为中心的发展和演进的原则，这是站在供应商和客户之间的角度来看。
         实际上从套装软件本身的生产体系和开发过程来看，确实需要做一些对产品个高度的拆分，不管从零件也好、还是组件也好，从套装软件的开发过程来看，我们认为它的确要走产品化的道路。不同的客户、不同的厂商可能对产品化有不同的理解，但是既然一个产品我们理解成，如果你要买一个电视机，电视机会给你什么？电视机和电视机厂商会给你一个服务，跟现在的电信厂商给你的产品还是有很大差别的。最大限度的组件好，我觉得在IT业界对组件的理解不会是百分之百的一致，最大限度的要建组件化、结构化，这是套装软件中要加强和掌控的。企业内部在接口、在体系很多的方面一定是有标准化的东西，不管企业有多大多小，它只要在这个行业，这个行业标准还不太多的情况下，企业一定会在自己的企业内部建立一个构件、组件都比较稳定的。
        我们理解对于套装软件的生产过程和开发过程几个关键要素。解决的问题真正在套装软件开发过程当中，确实也谈到生产过程当中最关键的因素，不管组件、整件的构建过程都要进行一定的分离，不同的企业有不同的分离的离度和尺寸不太一样，毕竟这个行业还没有标准化。如果这个行业像汽车行业一样的话，又不一样了。但是至少我们的企业还没有发展到那样的程度。所以在这过程当中必须要进行业务的梳理，这是一个把它理顺的过程，归纳要总结的。这是对业务整理的过程。没有这个的话，我们认为后面的组件、构件、系统体系方面的规范化和标准化是无从谈起的，你不能只是纯粹从IT的语言来谈构件和组件，毕竟在我们所从事的业务支撑领域，肯定是跟业务不可分离的。所以在软件、硬件的组件和构件的产品化方面，软件的专业化方面，我们前面两步可能可以做这个工作，但是至少在行业标准方面，我们现在也做不了什么。
        如果理想化的套装软件，实际上国内很多的运营商也在做这方面的尝试，在开发和实施，确实可以很好地进行分离，但是实际上这也有得和失，我们不去评论它。
        在国内来讲，我想大家可以看到，国内的主要供应商，我们还是以客户为中心，包括思特奇在内，大多数的供应商，刚才讲了在客户界面、在客户过程、在梳理，还有实施都是一体的，这样它所交付的产品主要是以电子业务开发委主，可能这是一种模式，很多的厂商还会走这样的模式。还有一种厂商可能有一些基本的核心架构，但是拿到这些核心架构还要做一些二次开发，我们谈到深度二次开发，很多的厂商研发中心的产品到现场以后，我们要修改的有60%、40%，如果要超过20%的话，我们认为就是深度的二次开发过程。基本上国内的厂商还是把客户界面、梳理、生产、实施为一体的过程，基本上客户还是很满意的。国外的供应商基本上都是以按COTS软件为主线进行推广。因为没有在国内进行客户界面的积累，所以一定是在国外的客户界面的积累，另外梳理也是基于国外的场景。也有国外场景业务的组件和构件企业内部一定要做这件事情，如果他叫一个套装软件的话，他的场景一定是在那种场景下。确实在国外的场景下，他真正的实施、开发、集成、维护是可以分开的，它有一个完整的价值链可以完整的分工。但是国内来讲，可能在那样的场景下我觉得他们确实有挑战，关键最重要的是不是我们的市场、客户，给他们足够的时间去改变。因为在国外的场景下，它会带来一个客户满意度的问题，毕竟两个产品产生出来的场景是不一样的。场景改变的话，我们是不是可以回答，它的内河和核心的东西要重来？任何的套装软件的生产过程、业务的重新梳理的问题，还有它的价值链伙伴的重新建设的问题，因为国外可能有很好的帮他实施的厂商、还有可以帮他做集成、做维护的厂商，他可以很好地做开发，那么国内是不是可以把这个价值链很好地打造出来，这都是国内的厂商所要面临的挑战。
        大家对套装软件也有各种各样的认可地方，所以对于国内的厂商来讲，首先我们要在管理水平上去改进，不能简单地说提高开发的水平，要真的有一套严格的软件开发过程的管理，我们认为现在也没有什么更好的软件。要在各种各样的环境当中可以做到，这才是真正的做到。你找50个人做两年肯定也可以做到，但是他在交付产品的过程当中、跟客户服务的过程当中，你产品实际开发过程当中能不能做到。这是第一个问题。第二个我们认为是设计水平的问题、软件产品特征设计的问题，包括业务能力的问题，一个是技术能力、一个是业务的能力，这个能力不要提升的话，就事论事的谈IT是没有任何意义的。大家都认为中国人编码很厉害，但是做出来的产品也不比人家编码差的厉害多少。包括设计、包括需求、包括实施多方面技术能力的问题。
        实际上思特奇确实在大家讨论套装软件的时候，在2001年以后更多的在讨论。实际上一直以来我们把产品研发作为最重要的出路，我们不会把简单的服务和集成作为最重要的。我们认为一定是产品，产品一定包含对业务的积累、包括对行业的积累，包括对服务客户整个发展的积累过程，当然产品是有内容，所以我们还是希望通过我们的产品来提升我们的价值和提升我们的市场能力和影响力。所以我们不断地比较国外套装软件的特点和结合我们国内不足之处，我们认为要发展自己的套装软件。
        定制化的产品有两个阶段，一个是百分之百的标准化，一个是百分之百的定制，思特奇经过这十几年的努力，我们也认为我们需要找到一个具有思特奇特色、符合中国情况的软件开发道路。我们一定不会定位只是一个集成的角色，我们希望找到一个思特奇的模式。我们在标准的定制化产品做了一些模式，大家可以看到以客户需求和厂商之间是实施互动的关系，确实用户有什么东西，他们就给什么，用户要需求在不断的变化，他们厂商也会不断的去做。刚才也谈到产品的版不会严格控制，所以产品的研发是有一个固定的计划和体系。包括国内以产品研发为体系的公司，他们在报送的时候都会遇到这样的挑战和障碍，大家都会有这样的经验。百分之百以产品开发为模式的话，也会这样的结果。如果我们可以做到基于套装软件产品的话，需要在功能上、效率上、扩展性上，这是产品需要的特征。
        能力建设也是一个不断完善的过程，我相信思特奇十几年的历史在整个行业发展过程当中也算很短暂的，我们还会有下个20年、下个30年。行业系统我们认为短期如果做不到百分之百的套装软件，有一些可以实现，我们对有一些业务模式相对固定的模块，可以采用组件，这是一个模块。在大家看到现在的营业系统、增值业务的系统里面就很难在短期内做到，但是我们也不是不做，也是有一个时间表。我们需要在业务分析、在技术实现、技术集成和流程处理方面，如果这几个方面的能力我们得到了有效地去掌控，我相信我们野鸽目标是可以通过相当长的努力是可以做到的。
        结合这十几年的经验，我们在特别的产品线，我们有Ibiling、有Icrm，有Iurp  Iocs，我们在ibiling，我们有一个专门的数据业务部门，研究数据业务给支撑系统带来的冲击，包括数据业务本身和传统的计费厂商的关系，就像刚才的齐总讲的，融合计费和传统计费也好，我们实际上有标准的五大产品供大家掌控。
        在这个基础上我们也发展了自己公司内部独特的，我们要以什么样的方式让客户满意，这可能是我们这样厂商的定位，支持这样一个目标，我们确实要有体系。我们叫生命周期的一个过程管理，就是我们思特奇软件开发商内部的一个软件开发过程的过程管理体系，包括开发、工程、维护和客户现场的体系，都是有这一套体系完善的。
        今天讲的目的也是看这两套不同的开发和管理模式的认识，同时我也明确地向再多的各位同事、领导、专家，表示思特奇的看法，但是这个看法也不一定对，可能过两年我们还要调整，因为要适应客户的需要，适应行业发展的需要。但是让大家知道我们有一群人还在做这样的工作。谢谢大家。