谢谢刚刚朱教授的介绍。
        大家好，我今天非常高兴能有机会和大家一起分享一下埃森哲公司在企业项目投资管理管理方面的经验和体会。我今天的报告主要是分成两大部分，第一部分、谈一下埃森哲公司对企业项目投资管理的理解，埃森哲公司在这方面解决方案。第二部分、介绍一下我们在北京移动DPM这个项目实施的一些情况。跟大家分享一下。这个项目我们也是获得了2007年最佳年度埃森哲奖。
        首先我们来谈一下对卓越绩效的企业项目投资管理的认识。企业投资项目管理是经由系统化、规范化的投资项目管理流程、加上弹性化、透明化的项目管理机制，建立完善的投资与项目管理标准体系，从而提高企业的核心竞争力，实现企业的精细化、卓越绩效管理战略目标。
        卓越绩效的企业投资项目管理有下面五个特点。第一个特点就是可持续创造价值的企业投资战略。我们认为一个投资的目标都是为了企业将来能够在市场上处于一个比较有利的竞争位置。所以说投资每一笔钱，实际上我们都希望它将来有一个回报。所以说我们在制定企业投资策略的时候，钱往哪里投的时候，一定会非常慎重，因为这是决定了我们将来企业在市场上的生存很重要的因素。所以项目投资管理就是保证企业和项目资源业务活动与企业的战略目标相一致。
        通过这种选择最佳的投资组合，并进行重要程度的区分，谨慎规划，并确保投资者关于企业整体能力实现的最优化。因为各种投资实现不同的能力。只有这样能力能够最优的组合在一起，才可以在某一个阶段实现完整的企业所具有竞争的能力。
        第二点，有适应性并随趋而变的流程组织架构。因为整个市场的发展、需求的变化是非常快的，那么它对企业的要求也是比以往转变适应的能力越来越高。所以我们在企业投资项目管理方面也要建立一个组织架构的适应度，最早可以及时有效地适应企业对市场的变化要求。
        第三点、以平衡记分卡为驱动的绩效解析体系。我们可以时时的监测企业运作的状况。我们在这里面谈的更多的是投资的角度，比如说从投资的回报以及投资的有效性，这种实效性看我们现在整个企业运作的情况。所以这一点也是非常重要的。
        第四点、信息、知识、决策实时联动的信息系统。我们前面所说的管理方面的要求，最终是要落到idea方面，因为数据的完整性和精确性，才可以为决策提供强有力的、科学的数据支撑。
        第五点、建立以价值为核心的投资和项目管理文化。卓越绩效的企业投资项目管理，到最后要变成整个企业都非常认可的一个文化，让每个人都觉得这个事情跟他自己的工作或者说将来的发展是相关的。比如说建的企业投资系统需要很多的实际的使用人员去应用这个系统，只有应用这些系统的人员很了解这个系统能为他们带来很多的价值，他们才会愿意去应用这个系统。换句话说，当使用这个系统的时候，在数据录入，这是他们自己每个人的工作。数据录入的准确性以及实效性方面就会非常好的贯彻执行，从而才可以为我们这个系统建立一套准确、完整，真实的这么一套数据环境。从而才能为我们整个企业的决策支持，或者一般的统计分析才可以打下坚实的基础。如果系统方面建的再好，但是得不到大家很强有力的配合、支持，数据不准确、基础都没有，那么其他的都是白谈。所以建立这么一个文化氛围是非常重要的。
        我们下面看一下国际方面投资项目管理的趋势。
        一般大家在考量企业投资项目管理方面，要进行进一步的改进、发展之前要进行一个评估、对标的过程，通常用OPM3这么一个标准，看看自己的企业到底处于一个什么样的位置。OPM3有这么5个发展阶段：第一个是随意性阶段；第二个阶段是基础阶段，这个基础阶段有一些项目，实际上有一些标准的流程来指导项目的执行；第三阶段是管理阶段，基本上有全面一致的项目管理流程和支持管理项目的执行；第四阶段就是整合阶段，整个企业有制度化，并且有项目管理投资前面的规划以及预算管理，是完整地整合在一起的项目管理能力；第五个阶段就是最佳化阶段，已经达到了适应了可持续发展、改进的卓越绩效的组织。
        第二个国际发展趋势就是项目的投资组合管理。我们前面也提到了，通过把一些相关的投资进行比较、进行组合，找到最佳的投资组织。这个实际上对我们在外面买基金、股票都是类似了，大家都是希望买那种回报率最高的，基金或者说股票。但是实际上回报率越高，风险就越高，所以说在选择投资的时候，可能就需要考量一些方方面面的因素。最佳的找一些回报率比较高，相对来说风险也不是那么高，或者进行适当的搭配组合，形成一个最佳的投资。
        第三个国际发展趋势就是按照投资风险级别分级处理的投资管理模式。大多数的风险运营型特项目可由执行部门进行规划立项，对于少数发展型的，风险比较高的项目由企业管理层、决策层进行统一的决策审批。这样避免瓶颈，之前我们也知道国内有一些单位一般都有计划部，可能各种各样的审批都要通过计划部，但是因为他们的人员不是那么多，有时候会成为整个立项过程中的瓶颈。所以现在的趋势只有把一些风险高的，发展潜力大的项目进行完整的审议过程。对于一些其他运营型的、花钱不是很多的项目，这样执行层面进行决定，由计划部门进行统一的审批就可以了。
        第五个国际趋势，就是建立信息系统支撑平台。我们现在讲的不单单项目执行过程当中的管理，还包括项目前期的一些规划，以及项目的预算、立项过程的管理。另外在项目执行之后，对整个投资或者说项目执行过程有一个后评估，项目后评估和投资后评估还不完全一样的，项目后评估对项目的过程有一个评估，投资的后评估可能需要一些时间，有一些需要一两年，两三年，甚至更长。跟投资当初所设定的投资回报周期是相关的。经过多少年的过程是需要后台（一些运行层面也要提供相应的数据支撑），这样才可以做好投资的后评估。
        刚才我们谈到的基本上是项目投资管理理想的状态、最佳的状态，我们称之为卓越绩效。回过头来看看现实世界，这个也包括整个国际大部分的环境，也包括国内。总的来说项目投资管理面临着很多的挑战，我只是列举几个例子。这也是通过各种统计报告分析得出的，有12%的既定目标被有效地执行了，74%IT相关的投资达不到预期的收益，另外因不当的项目管理执行每年至少有10%的项目投资被浪费。这方面是存在很多的问题。
        项目其实我们刚才也说到了，投资项目对企业的重要性，在这里再次强调一下，为什么我们必须要做投资项目管理，建立投资项目体系的重要性，这里面我们要谈谈什么是项目。按照项目就是临时性的有一个确定目标的过程。在这里我们可以看到项目就是企业变革的一个关键载体，使企业可以通过项目快速应对市场的变化，创造新的产品和服务，增强企业竞争力。企业项目管理从CEO的角度关注企业战略发展和企业要求，并把企业的发展战略与投资规划和项目管理真正结合起来，使其发生聚变反应，使项目管理真正成为企业业务发展的核心竞争力。我们现在做的每一个项目对企业未来的生存和发展都是至关重要的。
        那么如何达到卓越的企业投资项目管理呢？埃森哲通过自己的实践，通过自己的内部研究，总结了这么一个九大能力框架。这个能力框架从业务出发，以项目管理的生命周期为主线，结合标准的项目管理领域，对关键对象进行分层管理，解决方案中包含了业务能力蓝图、流程体系、管理模式、组织架构、岗位职责，绩效指标的定义，该解决方案指导埃森哲进行业务的咨询和IT系统的实施。我们看这里面的内容，分成三个纬度，从投资规划阶段到项目建设阶段，到运营维护阶段，到后评估阶段，我们所谈到的企业项目管理也是涵盖了整个投资管理的生命周期。另外就是我们一个能力线，能力线项目管理的九大领域。另外一个纬度系平台建设，我们也分成几步，最开始是从业务日常工作的支撑，第二是投资决策的分析，要对基础数据进行分析、进行挖掘，可以发现一些潜在的问题，从而找到一个最佳的解决方案。所以他们是有一个基础关系的。最后建立一个高绩效的投资项目管理，也就是我们所说的卓越绩效。这里面想表达的意思就是要建立一个从事件出发的，任何一个事件都会有一个相应系统对应的反应，为你提供一个应对的措施，并且指导你的工作。还要对基础的业务运行情况进行分析，之后对某些方面进行分析、挖掘，洞察一些潜在的可以改进的地方，对可改进的地方进行优化，从而达到一个良性的互动。
        我在这里面大概简要的说一下，这种投资项目管理，在供应链管理中的定位。投资项目管理里面包括投资管理、项目管理，企业供应链管理的重要组成部分。投资管理形成的投资计划，衔接采购管理形成采购计划，并由项目管理进行工程建设和交付，项目管理形成的固定资产由资产管理进行维护。同时与企业物流、供应商、财务、合同、全面预算、人力资源管理等进行联动，从而形成完整的供应链能力。所以说投资项目管理和供应链是有非常紧密地关系。
        如何实现卓越绩效的投资项目管理。这里面说的是从实施的角度，这里面主要是表达两个方面的含义，首先就是我们做这个事情需要有一个总体的业务咨询，另外一个IT方面的实施。在业务咨询方面我们首先要清醒地认识到我们在这方面的位置，刚才也提到了我们可以用OPM3这种标准来进行评估一个最佳的状态，从而确定一个改进的目标。另外做业务规划与咨询，业务规划就是从流程或者说管理上怎么去做一个相应的提升，或者是一个整合。其实在很多的单位，像我接触的即便在企业内部，各个部门之间，项目管理的方式都不太一样，所以说首先第一步必须要把这种不同部门机制和流程要整合在一起，这也是一件不太容易的事情。另外我们需要对一些标准，比如说定义能力，或者说定义项目的指标，比如说项目的正常与不正常的状态怎么去定义，偏差多少算正常，多少算不正常，这个完全是由我们自己来定义。所以这一块要创造一个咨询。
        另外在业务和规划咨询做完之后要做相应的IT规划，建立一套IT长期发展的路线图。之后进行系统方面的建设，互动的关系就是在做的过程中进行不断的改进和提高。
        埃森哲在这业务咨询、以及IT实施都有相应的方法，我在这里就不再专门讲了。在IT方面我们有ADM的方法，我们有自己的最佳实践，参照国际标准形成了这么一个评估模型。
       卓越绩效投资项目管理带来的价值，其实刚才也都大概说了一下，我这里面主要是说一些数据，这个数据也是从Gartner提供的数据。投资项目管理能够提升企业的收益率到25%，提高生产能力到15%，这是平均值，节省时间可以到15%，提升工作效率20%。
        下面我们看一下在北京移动做的EPM的项目，EPM就是对应了前面说的投资项目管理。我们介绍一下这个案例。
        北京移动我们是从2005年7月开始，一期、二期，现在我们正在做三期，就是一期一期往后做了，这是一个不断完善的过程。我们在前两期主要就是实现了所有的投资方向，对所有的投资规划、项目预算、项目立项，项目整个建设过程的管理。这个系统在流程与功能上全面支撑项目竣工，并与相关的系统进行整合，就是进行继承，因为很多数据的往来进行集成。包括他们的门户网，另外就是ERP，还有EOMS（运维支撑系统），还有OA，另外第三期我们也帮他们做一个系统的连接，还有合同管理，以及采购。
        EPM解决的问题，我们在做一个事情的时候一定要明确我们的目标是什么。我们进行了访谈，也明确了角色，总结了不同的目标。在这个做完之后我们要拿这个目标去检验我们的系统是不是达到了当初所设定的目标。我们做这个项目的时候无法决策最佳投资组合，无法掌握企业项目及投资收益总体目标，无法对投资优先级别进行分析决策，无法确定企业资源分配与战略目标是否保持一致。在管理层方面我们确定了没有统一视图检控投资与项目建设进度，流程无法固化和执行，不能确保企业最佳项目管理实践被每个项目符用，无法主动管理项目问题及风险。执行层，项目及基站建设进度，成本、资源、稳当数据、分散在不同的工具在不同的地点。比较零散。
        我们这个解决方案包括两大块，涵盖所有的投资方向。一块就是投资管理的体系，另外一块是项目管理体系。投资管理体系包括战略、发展规划、投资计划、项目预评估与决策，工程建设等方面与需求的管理，网络运行情况，跟踪，以及后评估。
        这个是EPM总体的一级流程图，主要是从前端的能力策略和规划，到后面的项目立项、预算、分配、物料管理、项目过程管理、到项目竣工等等的。到资产交付管理、运营，最后做项目后评估，之后进行业务的指导，我们对前面能力的策划，调整一些规划方面的目标。
        EPM对北京移动各部门的价值，就是有很多的提升。对计划部来说可以为计划部提供真实、准确地预算，完成数据，对预算管理情况也可以进行了解。另外对一些差异的东西可以进行比较。我们EPM的实施路线，大概花一分钟说一下，我们做了前面两期基本上涵盖了所有投资方向业务层面的日程工作的支撑，完成了一定程度就用投资决策专门分析，我们下面需要功能方面的增强、强化，另外更重要的做数据的挖掘与深入分析，达到最佳的卓越绩效投资管理的目标。
        我就讲到这里。谢谢大家。