感谢主席，感谢各位专家和同仁，非常感谢计费网让我们有这个机会在这里，刚才朱老师也非常客气。朱老师不管认不认我，但是我一直都是以朱老师为老师的，因为他教给了我非常多的东西。
        就我们联创目前的思考拿到这样的场合来，其实想跟大家做一个交流，可以说有一些东西大家都有思考，但是是不是我们可以这样做，应该说现在业界都还在摸索，所以我们提出来这样一些想法。在这之前我们用非常短的时间介绍我们联创公司，联创公司发展到现在，员工目前已经达到了3000人，其中为中国电信服务的超过1200人，去年收入总额已经达到了17个亿，大概是这样一个公司。目前来说我们大概会看到，这边列了我们的一些案例。简单来说是这样的，我们在中国移动有7个半省的BOSS市场，江苏是分成两半，还有我们在联通这一块目前有7个省的市场以及其他一些计费的市场。在电信这一块是分开的，在电信我们有7个南方省市，再加上9个北方省份，是7+9的格局。除此以外，还有一些像服务开通，资源管理系统，还有营销支撑管理系统等等的，以及互联星空等等的系统。这是我们在整个运营商方面占有率的情况。
        下面我们转入主题，我们大概分成三部分，第一个就是对我们题目做一个解释，为什么我们把它称之为以客户体验为中心的IT规划，我们的客户到底是哪一个客户。第二个是我们在这样一个规划当中SI的规划责任。第三个是举一些例子，来更深入地介绍我们的观点。
        大家会不会觉得目前的IT支撑系统，应该说电信运营商这一块的支撑系统，正式启动从1996年、1997年开始算，正式的有工程开始启动了，一直到现在是10年多的时间，那么新系统是一个版本一个版本的上。说这个模式不合理、价格不合理，又上新系统，但是上来上去有这样一个感觉，我们上了这么多的新系统，架构上确实改进的非常多，但是感觉业务上进步也不是那么大。第二个又说了，我们是不是应该请一些咨询公司，但是请咨询公司又发现了，花了很多钱，花了很多的时间，最后请这些咨询公司发现东西留下很多，但是业务效果也不是特别的明显。第三个比如说尤其是我们第一线的，我们的客户经理，我们的营业员老是说新系统还没有老系统好用，能不能换回老系统，新系统功能不多，保证也很。我们花了这么多钱，这么多时间，包括我们运营商SI也是付出很多的劳动，没日没夜的干，但是效果也不是特别的理想，好象没有我们付出应该达到的理想，那么我们到底这里面缺了什么东西？或者说我们大概有哪一块没有做的特别好。所以说我们有这样的问题。
        为了解决这样的问题，我们觉得如果你老是圈在以IT为支撑的圈子里面，不跳出来，或许有很多的东西是发现不了的。比如说我们可以从其他的行业来看，或许可以得到一些启示。比如说工业品，电冰箱，在工业设计当中他们第一个概念叫问题的概念化。他们会去调研，我的冰箱分成哪些使用群，这每个使用群是怎么来用你的冰箱的。比如说他就知道，比如说这个客户群有开聚会的需要，大家知道国外有很大的蛋糕、很大的饼。他就去调研说，我的客户打开冰箱，把东西放进去，拿出来，他做什么事情会经常开关冰箱，把东西拿出来。他会把需求了解到这么细的程度，然后对这些概念，比如说他提出来一种解决方案，这种工业设计中就是创造性的解决客户的问题，去提这样的方案。然后把这些概念可视化，他们会画各种各样的草图出来，做出来会是什么样子，甚至他们会做一些原形，然后请客户来试用这样的原形，你感觉这样的冰箱好用不好用，这是他们第二个阶段，在做概念可视化的阶段。
        第三个阶段就是他们所谓设计商品化的阶段，就是我的东西做成可以卖的商品，成本、制作工艺等等方面都可以满足厂商的要求。最后到达设计商品化、量产的阶段。于是对应的大家就会发现，大的阶段都有，对于问题的概念化，我们也有，我们叫做需求定义的阶段，我们也会去做，需求调研。然后在接下来我们也会做产品的设计，也可以定义到概念的可视化，到了这样的阶段我们做产品的开发。
        但是实施下去，大家都有经验了，我就需要去调研了，你需要录什么样的信息进去，我们将来可以输出什么东西，可以说我们经常做市场调研就调研到这个程度，需求、功能项，然后到这个程度。实际上我们做调研的时候大部分时间是做什么呢？实际上我们已经在做实现了，我们做的产品设计不是概念可视化阶段做的事情，而是设计商品化当中产品工艺的过程，就是怎么把这个东西生产出来，我们已经进入到这个阶段了，开始设计我们的架构、数据模型，怎么来支撑。做到这一块好的公司还会设计一下，不好的公司就会说程序员去搞一下吧，然后做一个界面出来，问问客户到底满意不满意。所以说设计出来的软件就会是什么样子的呢？大量的一些软件实际上我们第一线员工感觉非常难用。比如说电信推的1618，很多系统操作上面，经常营业员需要操作100多次，才可以录入套餐的信息。大家可以想象一下，出去你是营业员的话你会多么的烦不剩烦。就是说我去受理一个1618的套餐，我需要把原来的产品撤掉，再把新的产品换上去，有很多的步骤要做。在这当中我们忽略了这些产品、这些系统客户的感受。是什么意思呢？我们这里提的感受，实际上我们这里提的以客户为中心，跟我们经常提的以客户体验为中心还不一样，就是你的规划、你的设计首先要考虑你系统的客户，也就是运营商，运营商里面又要进行细分，最常使用的客服人员、市场部的人员、市场部的经理、IT部的人员，还有管理层，当然肯定都是包括在里面，他们有各种各样的需求。
        这是什么意思呢？过去的规划经常是以功能为中心，或者说技术实现架构为中心，大家我可以看到经常做两个架构，第一个是功能架构，第二个是技术架构，这两个重要不重要？当然非常重要。实际上最终还是要把这两个东西落实出来。但是在这之前，我们这个功能架构之前是不是还应该有另外一个考虑，就是客户的体验。我们系统使用的时候是客户的体验，所以我们提出来以客户为中心的产品规划和设计是不是被长期的忽视了，就是客户体验。
        所以我们的考虑能不能引用工业设计的概念，是什么意思呢？就是我的设计是创造性的为客户创造新的生活方式。工业设计的理念是最终落实到了生活方式的改变上面。我们能不能也这样过来，我们IT集成软件是为我们系统的客户创造新的工作模式和工作体验。落实到工作模式，我们就可以说，如果我们要完成这样的一些工作，去调研，为了完成目标分成哪些事情，做这些事情怎么做，他的效率是最高的，它的效果是最好的。另外一个实际上现在的工作都离不开协同，我们的工作模式下面应该去考虑，它应该得到什么样的协同，这个协同分成他的同事可以得到什么样的帮助，它体现了人与人之间的协同。以及我从自身的系统里面得到什么样的帮助，这是体现系统到人的协同和支持作用。这是从模式的角度。
        体验的角度来说，实际上体验总体来说是一个心理学的概念。更具体，我希望这个工作到底给我什么样的感觉。我希望我每天早上打开电脑，开始做我想应的工作时，比如说客户经理开始做营销相应工作的时候，我希望是一个什么样的感觉呢？是一个非常有信心，然后我做这些事情都非常有门道、非常有概念来做，还是说非常的迷惑，觉得什么东西都搞不清楚，都得自己去想。从自身系统这边应该得到什么样的感觉，比如说可以把它细分，我希望得到强有力的数据支持，我希望在我工作的时候能够随时随地的得到帮助。比方说我们是不是应该考虑为我们的客户经理，就是集团外面的客户经理提供远程的支持。比如说非常简单，我发一个号码，你把用户的姓名记下来，但是很可惜，有很多的系统都得不到。如果你去调研的话会发现他们希望得到随时随地的支持。所以从这个角度我们又有很多事情可以去做的，而做的这些事情可以给系统使用者一些比较好的感受。还有你的系统是不是应该体现出值得信赖，比如说非常稳定，对他做的事情有更明确的，他知道这个系统会会给他什么样的反应，还有会使他的工作变的非常的简单和清晰，每天做的事情都非常简答，我来了以后就把客户的一些信息录进去，就完了，或者说做一些相应的事情。或者说这个系统整个操作或者说整个界面非常符合使用者的思维习惯。大家都看到很多国外的一些商用软件，你觉得这个功能在什么地方，你伸手过去、眼睛看过去就在这个地方，所以大部分的商用软件你不用看说明书，也可以知道。这就体现了整个界面设计已经完全按照人的思维习惯来设计的，所以你有这种感觉，不用说明书也可以用。就是说我们的设计是不是也应该体现出这样的概念。
        为了在这个规划当中，体现出我们新的观点，就是为客户创造新的工作模式和工作体验的观点，我们认为应该怎么样来做到呢？大概分成，我们认为应该有合适的组织和人选来做到相应的事情。那么有相应的方法论，我们认为它对于方面论可能提出来新的挑战，首先应该有一个好的适应以客户为中心的体验论。包括还创造性能，这样的交互设计。如果我们对比供应设计就发现我们的软件，尤其是我们IT自身的软件，在交互设计方面差的很远很远，就像我说的程序员在这方面的交互设计就没有你那个省事。可能刚开始做产品设计的时候还有一个，到后面做日常维护的时候，基本上交互设计就是程序员在做了。相当于设计人员把一大块的职责就下移了，而程序员一定是承受不起的，有的可以做到，有的还做不到。
        技术保障仍然非常重要，不是说做了东西以后，你的重点就转移到交互设计上面去了，然后在架构这一块就不重要了，不是这样的。架构这一块仍然是作为我们战略规划的基础保证，比如说良好技术架构的支撑。还有恰当的技术应用，这里包括对一些新的，我们原来用起来的，支撑系统没有用起来的交互方式也可以创造性的把它用起来。比如说尤其是像有些运营商我们多少用我们的E—mail作为交互方式。
        前面是一个课题，多花一点时间讲一下，我们希望这个观点把它拉出来跟大家做一个交流。
        那么第二点SI在这件事情上面能做什么，或者应该做什么。我们首先一个问题它能不能做，就是我们前面说的以客户体验为中心的规划，到底我们SI能不能做。
        在这里经常还是有很多说法，比如说有的厂家说做不了规划，列了很多的事项，但是没有方法论，咨询商在方法论上确实很成熟，第一步怎么做，第二步怎么做，有很多的模板、很多的表格，体现出来应该说不单单是漂亮而已，体现出来确实背后有一套成熟的方法。第二个认为国内厂家没有什么人做过这方面的咨询，也没有这方面的人才储备。应该说国内厂家在方法论上面和国外咨询商有比较大的差距，这是要承认的。但是国内商场也有自己的一些优势，比如说他有大量的经验。尤其他大量的跟现在的人员进行交流。实际上他们很多的感受对我们来说是知道的，我们可以了解的很细。但是同时方法论归根到底是一种思维技术。我后面会举一个例子，我们联创怎么样创立自己的这样一套方法论，我们后面还有例子。第二个我们认为人才这一块培养相对比较有经验的很难，而方法论通过一些实战来进行训练，培养我们自己的战略人才还是有可能的，包括我们也可以引进一些人才，两边进行结合。
        第二块，认为规划是玩虚的，实际上我们认为规划恰恰应该是实在的东西。而不是说一说做规划，就是总体上的架构怎么来调整，这当然也重要，但是也包括底下的一些实实在在的问题。这个我们认为都是可以来做规划、做咨询的。尤其在第二种，我们说的比较细的规划上面，应该说国内还是有优势，有很多系统方面的经验，或者说这个省就是他做的，还是有一些这方面的优势是可以做的。细则部分就不多讲了。
        第三个部分，目前国内厂家做规划赚不到什么钱，国外的厂家可能报很高的价格，实际上这个价格在国外的需求来讲，这是很低的，只是一个导入价。但是国内的运营商都认为这是很高的，好几百万。如果可能的话，国内上可能就给你几万、二三十万，或者说根本就赚不到钱。从这个角度来说借助咨询，国内厂家也需要一个过程，需要继续体现你的价值，到底这些事情能够为运营商带来多少实实在在的效应，然后再跟运营商谈钱的事情。而不是一上来就谈钱的事情。咨询如果真的可以帮助企业发挥价值，那么这方面就有相应的效应，还是能够体现的。同时国内厂商对系统对运营还是多多少少有一种促进的，当然我在这里是中立的，而不是为了推销我的产品。
        这里我举一个例子，我们能不能围绕这样的业务目标，战略专题了咨询规划类的项目。我们除了总体规划类的东西，能不能也有一些专题性比如说大家可以看到。比如说欠费停机理性的话务损失带来30%，这个是很基础的需求，或者说功能类的，可能到不了规划这个层面。但是实际上大家会发现它是跨系统的，有这样的关联。甚至对管理的规则有一些相应的影响，所以实际上还是属于规划层面的事情。规划最后只是每一个系统做一些小的改动就能够适应，但是本身来说还是归到规划的。这种专题我们尽量确定到可以评估的，做欠费停机率的评估，定性、定量地评估出这收益。比如说有一些客户只是消费习惯不好，但是你随便的停机掉，可能导致他的流失，或者说导致他有一些话务量，比如有一两天他就没有话务量了，他打进来实际上也可以产生不少的收益。那么这一块都是损失，你评估不出来，你给他停机两天，你不知道你损失了多少钱。但是这一块可能也可以尝试性的做一下。除此以外还有很多的项目，比如说怎么提升交叉销售的成功率，我们的营业台怎么提高他的成功率，我们怎么减少这样一个停机率，或者说怎么提高我们定机的开通时间，往往都是跨系统的，围绕一些目标的，可以进行评估。
        这个是举了联创的方法论，这是我们整体IT规划的过程，大家可以看到包括规划准备，包括有专门的方法论培训，愿景的摸底，规划制定，还有方案分析等等的。这个也可以提出一套方法论的，大家认为这个谁都可以做，没有什么了不起。我们来看一个细的方法论，这个在我给的里面没有，可能这一块我们确实觉得这么细的分子论应该属于我们的知识产权范畴了。所以我们在这里没有列出来。我们这里举一个例子，比如说我们可以把一个非常细的一件事情，去做需求调研，做出调研模板以后需要对它进行检查、评审，这个时候需要一个检查表。制作这个检查表怎么来做呢？大的方面分成四个部分，包括目标、战略制定，这一次的调研需要达到什么样的目标。然后对这个目标可以进行要素的分解，大家可以看到纵向的要素包括系统（目前已有的）、组织，底下包括系统的要求可以围绕进行细分来展开，比如说一般性的要求，问题的症状、风险，包括一些资源制约，这样从四个方面，我们去展开。这样要素展开来以后我们对问题进行收集、整理。所以体现的是思维技术，先是通过发散，通过各种各样的角度把问题细化，然后再收敛这样一个过程。实际上任何的一个方法论都离不开这样的思维过程的总结。底下就是一步一步战略细化了，这里要素分解又分成几个方面了，等等的。时间的关系就不在这里做介绍了。
        最后我们联创战略规划的考虑。这个和其他的有什么不同呢？我们在联创系统设计规划的时候发现一个什么问题？尤其在考虑客户体验的时候，大家可以想一下，如果我考虑以客户体验为中心的时候，最好有一个客户经理看一个界面，是不是最好专门为我设计的界面，我把我所有的想法，希望一进去可以看到什么东西，然后再看到什么东西，全部把这个列出来。但是现在的问题在什么地方呢？你做出来的界面就是这样的，问题在哪里？比如说客户经理需要一个订单，订单录入的功能。好的，OK，订单录入我们有这样的功能，我们在CRM里面，我们把营业员CRM的系统给你用，客户能不能用？肯定可以用，营业员都能用。但是问题是它真的那么好用吗？是不是可以考虑到客户经理的需求。可能客户经理说我根本没有那么多的要求。这就需要我们这样的交互、这样的界面底下系统的划分，功能上面肯定是应该分布在同一个系统里面，但是交互上面可能应该是分开来的，比如说客户经理有客户经理自己的门户，有自己的一套东西，包括其他的营业厅，合作伙伴，包括我们的客户都应该有自己的东西。所以它应该是体现出这样的一个交互。我们在系统当中严格的把它分开来，分成了接入管理层，包括各种各样的门户，包括一些比较特殊的交互设计，我们都在门户这里体现了。而把系统核心的功能粉状在应用的管理层里面。为了更好地支撑战略管理层我们还提出来集成业务的生存环境，我们叫IBSGE，在下面有很多基础设施，比如说操作数据、运营仓储以及数据仓库等等的，还有很多专业的交互平台，也划上去了，这也体现了对交互的重视。
        后面因为知道的关系，就不细讲了，也都是一些举例，包括CRM系统怎么样体现以客户体验为中心的转变，包括实现客户的统一接触，包括这里可以看到相当多的去分析相关的人员，他们希望有什么样的东西来对他进行支撑。包括知识库的应用等等，这是在我们新的规划里面进行强调的，客户的统一接触。但是我们也强调了需要进行支撑的，这里也专门提了一个集成，业务生存环境的支撑框架是什么样的。
        我今天的发言就到这里，谢谢大家。